Det går att göra spännande möten

Hur ofta har du inte tänkt - Hoppas jag inte somnar nu när du varit på en föreläsning ? När du läst min post på Marknadsutveckling Stephan Philipson (SPMU) får du tips om hur man kan skapa intressanta möten med hjälp av "mentometer pedagogik" . Våga prova något nytt nästa gång. !

Stephan Philipson utbildare i marknadsföring

När tiden inte ger möjlighet att mötas är digitala medier en bra ersättare.

Generations och kompetensskifte - Hur möter ditt företag utmaningen ?

I undersökningar med fokus på "generationsväxling och kompetensförsörjning" anser många företag detta vara en ödesfråga. Problemet har som myntet två sidor. Att attrahera nya unga talangfulla medarbetare till företaget .Samtidigt skall äldre medarbetare lämna över kunskap som dessa har förvärvat under ett långt yrkesliv.
En faktor som ytterligare komplicerar frågan är att problemet upplevs olika från bransch till bransch och en olikhet i sin geografiska spridning. När företagen går mot ett generationsskifte och behöver förnya sin personalorganisation är kompetenskraven inte de samma som tidigare.
En avgörande åtgärd för dagens organisationer och företag är att effektivt samla in och "lagra" den kunskap som avgående äldre medarbetare besitter. Kunskap som inte finns i kvalitetsdokument utan är den enskilde medarbetarens "egendom". Samtidigt som man planerar för kommande kompetensbehov.
Vilken framförhållning har dagens företag i dessa frågor ?
Enligt många olika källor är insikten låg och framförhållningen endast ca 12 månader.

En central åtgärd är att genomföra en kompetensanalys som utgår från företagets affärside och vision om framtiden. Grunden för en kompetensanalys blir på så sätt både meningsfull och effektiv .

Frågan som skall först bör besvaras är

- "Vilka grundläggande kompetenser behöver vi för att lyckas uppnå målen på kort och lång sikt " .

Vi har under många år kunnat läsa hur bra genomförda analyser bygger upp medarbetare och stärker företaget. Att frågan nu blivit mer central än tidigare beror förmodligen på två viktiga faktorer.

En relativt stor förändring med de stora pensionsavgångar gruppen -40 talister . Samt en teknisk revolution inom området "kommunikation". På mycket kort tid har denna förändring påtagligt förändrat förutsättningarna i umgänget på arbetsplatsen . Ett exempel på detta är våra sociala nätverk. Vilket kan belysas genom detta citat ;

"Chefer oroar sig för att de sociala nätverken gör medarbetarna ofokuserade och splittrade. Men att stänga av exempelvis Facebook är direkt farligt menar en forskare".

Företag som inser och tar till sig kraften i yngre individers sätt att kommunicera och genomför detta i sina affärsplaner via aktiv överföring till den operativa verksamheten. Öppnar ingången för en kultur där det blir högt i tak.

Det skapar en naturlig integration där yngre blir mentorer för äldre medarbetare. Samtidigt blir det prestigelöst för äldre att ta till sig sina yngre kollegor och på så vis överföra sina dolda kunskaper på ett naturligt och inbjudande sätt.En organisation där medarbetare finner sig väl tillrätta och kunskapen blir tillgänglig för alla.

Generationsskiftet eller Kampen om Kompetensen

Denna bloggpost har publicerats i wordpress den 13 maj

Vi kan i media och på andra ”mötesplatser” läsa om hur den avgående 40–talist generationen kommer att öppna stora möjligheter för yngre att äntligen få möjligheten att ta plats och göra karriär i arbetslivet.Många i generation 40 – -talist är även ”Chefer” på olika nivåer vilket skall öppna möjligheter för vår yngre generation att snabbt avancera upp i företagens hierarkier .

Men är det så det kommer att bli ?

Är det så självklart att företag ersätter en avgående äldre med en ny yngre medarbetare ? Min uppfattning är att det öppnas ett gyllene tillfälle att se över sin organisationen och genomföra de förändringar som förmodligen är välbehövliga sedan länge. Det borde vara nu som alla medarbetarsamtal skall generera möjligheter. Under flera år har förmodligen framförts önskemål från ”personalen” om möjlighet till nya arbetsuppgifter eller större ansvar. Något som ”avgående generation” av förklarliga skäl satt stopp för.

Jag är övertygad om att många företag och organisationer skapat sitt personliga sätt att hantera verksamheten. Detta trotts att marknaden och kunder förändrats över tid. Bara de senaste 4-5 åren har ny teknik inneburit nya möjligheter att leda och fördela arbetsuppgifter. Något som inte har utnyttjats till fullo. I allt fler företag kommer sms , telefon och virtuella möten i projektform leda till nya ledarstrukturer. Något som kanske inte var möjligt med tidigare organisationsform och regler som skapats för att styra denna samma .

Vi ser att förändringen kommer och att det med stor sannolikhet kommer förändra nuvarande organisationer. Oavsett bransch och kompetensområde borde en förberedelse för detta påbörjats om det inte redan pågår . Fenomenet att vi blir äldre är ju känt sedan urminnes tider. ICA skolan och Moelven är exempel på hur man sedan länge förbereder sig inför framtidens krav på gott ”ledarskap” .

Med tanke på de förändrade behovet av kompetenser som följer med ständig utveckling kan vi i nära framtid räkna med att kampen om våra talanger, oavsett ålder , kommer att skapa ökad konkurrens. Vi vet även att nya generationens medarbetare födda på -80 och 90 talet har helt andra referenser på vad ett företag skall erbjuda . Det är inte bara lönen och möjlighet att bli ”chef” som är viktig lägre. Jag uppmanar alla företag att bygga upp ett ”Mentors program” . Inte bara till namnet utan även att avsätta tid och resurser . Det ger ökad trovärdighet när man rekryterar eller vill behålla sina medarbetare. Kunskapen om vår ”nya generations värderingar” blir en viktig och avgörande fråga för att vinna kampen om kompetensen.

Inventera företagets kompetens !

Många företag och organisationer skickar sina medarbetare på utbildningar eller kurser med syfte att stärka verksamhetens kompetens, och därmed bli ännu bättre och stå starka i en allt mer konkurrensutsatt marknad. Men frågan är om företaget eller organisationen har ändrat inriktning eller blivit ännu bättre inom sina respektive arbetsområden. I själva verket är upplevelsen att många av dessa utbildningar en illusion för att påvisa att en förändring har ägt rum. Därmed lägger man grunden till ett begynnande missnöje mellan vad som förväntas hända och vad som egentligen blev åtgärdat.
En starkt bidragande orsak till nuvarande inflationen av kurser i ledarskap och medarbetarutveckling har sin grundval i kraven på medarbetarsamtal som finns inskrivna i varje företags kvalitetspärm.
Företaget har många gånger väl utformade mallar för detta ändamål. Allt för att undvika att göra formella ”fel” under samtalet. Att många som deltagit i denna form av ”utveckling” känner besvikelse och frustration lämnas allt för ofta utan åtgärd. Orsaken till detta finner vi i de olika uppfattningar vad som är intressant för företaget respektive den enskilda befattningshavaren.
Ett första steg bör alltid vara att genomföra någon form av inventering av den kompetens som redan finns samt vilken nivå företaget behöver uppnå för att vara fortsatt framgångsrikt.

Möt nya utmaningar - Behåll dina nyckelpersoner !

Enligt en nyligen publicerad artikel kommer under de närmaste
10 åren 15 000 (40%) av de 37 000 chefer som finns i kommuner och landsting att ha nått pensionsålder. 7000 (19%) av dessa kommer att gå i pension under de närmsta fem åren. Vi kan med stor sannolikhet utgå från att motsvarande problem finns är aktuella inom den "privata sektorn".
Det innebär att många företag och organisationer bör förbereda sig att möta en stark konkurrens när det gäller rekrytering av kompetenta nya medarbetare. En stor utmaning blir att rekrytera nyckelpersoner med specifik kompetens som väl stämmer överens med företagets vision och långsiktiga strategi. Nyckeln till ökad konkurrenskraft beror till stor del av hur kompetent företagets personal är i förhållande till sina konkurrenter på aktuella marknader. Personalen utgör stor sannolikhet skillnaden när en köpare väljer ett företag från ett annat. I en marknad där produkter tenderar att bli allt mer lika blir personalens förmågor och kompetenser en avgörande faktor vid val av leverantör. Det betyder att en allt mer meritokratisk värld får enskilda initiativ ökad genomslagskraft .Detta innebär att det blir en strategiskt viktig fråga att utveckla och behålla motiverade nyckelpersoner i företaget.

Vad kan företaget göra ?

Ett ämne som vuxit fram de senaste åren är betydelsen av Talent managementt. Företag inser att ett viktigt steg i en utvecklande management policy är att undersöka vilka interna kompetenser man har. Dessutom är det viktigt med en inventering av kompetensbehovet och hur det står sig i förhållande till framtida företagsutveckling.
En marknadsutveckling är att konkurrensen kring talangfulla medarbetare aldrig förr varit hårdare och att ha strategier för att behålla dessa blir därför viktigt. En strategi som syftar till att göra just detta är talent management.
Men en satsning på talent management beror på om företagsledningen och ledande chefer i organisationen anser att det är viktigt eller inte.

Ett bra verktyg för analys av framgångsfaktorer underlättar fasen där inventering av företagets medarbetare och dess kompetenser.Det skulle leda till en effektiv och objektiv analys kan genomföras.
Fördelen med att kartlägga den kompetens som finns idag och jämföra det med den kompetens som kan komma att krävas i framtiden är att man på ett effektivt och individanpassat sätt skapar handlingsplaner för medarbetarnas
kompetensutveckling.

Vad kännetecknar en "talang" ?

En talang kan definieras som en medarbetare som oavsett nivå visar
stor potential samtidigt och under en längre tid visat bra resultat.
"Talangen" anses även ha möjlighet att ta svårare befattningar inom en relativt
snar framtid och för att ha denna möjlighet krävs i princip att har en tyngre ledarroll inom företaget.

Vad företaget nu har möjlighet att genomföra är en kartläggning av denna normgivande grupp i företaget .Genom att ta fram de faktorer/egenskaper vilka är kännetecknande för gruppen blir nästa steg att undersöka vilka interna kandidater som finns men ännu inte är synlig gjorda men skulle kunna vara en intressant kompetensreserv för framtiden.

Att utveckla företagets eller organisationens anställda kan vara en fråga om långsiktig överlevnad.

Det finns nog inte en HR avdelning eller personalansvarig chef som inte säger att " personalen är vår främsta resurs". Det har även gått så långt så att många företag anser att personal och rekrytering av nya medarbetare är en strategisk fråga som behandlas högt upp i företagets beslutshierarki. Vi har även under många år genomfört medarbetarsamtal. Samtalen är många gånger en föreskrift från företagsledning och skall genomföras minst två gånger per år. Medarbetarsamtalet anses på det sättet bli en viktig del av verksamhetsutvecklingen och ett redskap för att nå de mål företaget strävar mot. Genom samtalet har chefen möjlighet att fånga upp idéer som kan vara till nytta i arbetet. Så långt är allt gott och väl. Det finns en undersökning som slår fast att en av de största utmaningarna för chefer är att få personalen att ta ansvar och ställa krav .
I många fall vill jag påstå att grunden till spänningar , missförstånd , konflikter med mera uppstår när olika syn på de roller vi har i organisationen eller företaget. Det är i själva verket inte ovanligt att företagets vision och strategier bara är förankrade i ledningsgruppen eller i företagets styrelse. Det innebär att företagets anställda inte känner igen sig i den funktion i företaget som de är en viktig del av .
Av den anledningen kan önskemål och krav på utbildning och kompetenshöjande åtgärder upplevas som naturliga från de anställda. Men det innebär inte att verksamheten i företaget får någon nytta eller positiv effekt av den önskade insatsen. Plötsligt är intressekonflikten ett faktum . Företaget och anställd har olika syn på vad och vilka kompetenser och kvalitéer som är viktiga för företagets fortsatta verksamhet.
Denna brist på samsyn, kan även leda till svårigheter att identifiera vilka kompetenser som saknas eller är nödvändiga som styrmedel för fortsatt framgång. Men när båda parter är överens om vilka "nyckelkompetenser" som är nödvändiga blir även inventering av de samma enklare att förmedla.
Över tid har företaget rekryterat olika personer med varierande kunskap till företaget. Detta kan innebära att företaget har en stor spridning av nya och gamla kunskaper. Samordning och likriktning av insatser är inte effektivt sätt att arbeta . Nytänkande på detta område är ett måste för att ge anställda en bra motivation och därmed ökad lönsamhet för företaget.
Konsekvensen av denna utveckling blir att utbildnings och utvecklingsprogram måste individanpassas. Förmågan att ta till sig förändringar och utbildningskrav måste anpassas till de anställdas förutsättningar.
Det är i detta ögonblick som företaget måste börja kartlägga vilka förutsättningar som gäller i organisationen. Viktiga frågeställningar som bör belysas och bli besvarade är till exempel,
- Hur ser det arbetsrelaterade beteendet ut ?
- Är aktuella och kommande befattningsprofiler tidsenliga eller behöver dessa genomlysas och förändras ?
- Hur motsvarar nuvarande personal dessa krav ?
- Hur är förmågan hos de anställda att ta till sig nya utbildningar ?
När företaget kan svara på dessa frågor och fler som dyker upp under hand som analysen pågår , kan man lägga grunden för en effektiv intern utbildning av sin personal. Därmed kan man även genomföra bra och verkningsfulla utvecklingssamtal och utbildningsåtgärder som är förankrade i företagets framtida behov och möte de strategiska krav som ökar företagets slagkraft på aktuell marknad.